对于“关键时刻”（MomentsofTruth）我并不陌生，我在阅读北欧服务营销学派（NordicSchool）代表人物格罗鲁斯《服务管理与营销》一书的时候就接触到“关键时刻”这一概念。
格罗鲁斯说：“关键时刻的含义是服务提供者能够向客户展示其服务质量的时间和地点。它是一个向客户展示服务质量的机会，一旦丧失，客户就会离去，这是强化客户质量印象并提高客户感知服务质量的最好的时机。
如果在这些时间和地点出现服务失误，服务提供者将找不到任何补救措施。为了弥补这种损失，企业必须创造一个新的关键时刻。比方说，主动与客户联系来纠正服务失误，至少要向客户解释服务失误的原因。
与管理关键时刻相比，这些工作效果无疑是事倍功半的。从服务管理的实践来看，当客户接受企业的服务时，将经历一系列服务关键时刻。比如飞机乘客，从到达机场到找到自己的行李并离开机场，中间包括了很多关键时刻。”
如果说格罗鲁斯关于“关键时刻”的论述还是非常理论的话，那么SAS前CEO詹.卡尔森这部《关键时刻》的著作，则是一本“关键时刻”在航空业运营中的实战案例，实在是不可多得。
当今的全球经济已经转变为一种服务经济，以客户为导向的时代早已来临，詹.卡尔森说道：“那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。”虽然，书中的案例来自北欧的一家航空企业，但是我认为这个案例对于中国的企业而言，具有非常普遍的指导意义。
无论你是制造业，还是服务业，越来越多的企业面临的竞争已经聚集到服务竞争上来了。究其原因，在于全球性的产品供大于求以及产品趋于同质化，企业应该明白，为客户提供的是包括服务在内的一种产品组合，而不仅仅是有形产品而已。
如同格罗鲁斯所言：“服务竞争是每个人、每个产品取得竞争胜利的关键所在。从这个意义上说，所有的行业都是服务行业。”
对于SAS航空公司，我也有过体验。年10月我在挪威首都奥斯陆旅游的时候，就曾经住过SAS雷迪生酒店。
我目前的工作是向国内的客户提供管理咨询方面的服务，几乎每个月要乘坐8－12次飞机，我曾经笑言自己：“不是在客户那里，就是在去客户那里的飞机上”。
除此之外，我还是一个旅游兼户外运动的超级发烧友，足迹遍及世界上的50多个国家，所以，对于航空服务流程以及其中的关键客户接触点，我实在是太有感受的，可以负责任地说，我们中国航空企业的硬环境已经步入世界一流，有的地方甚至是超一流，然而我们航空企业的服务（软环境）却相差甚远。
让我们看看国内航空公司与SAS航空公司在服务方面的差距：
年9月10从北京飞成都，我乘坐的是国航CA航班。
飞行中，空中小姐问我还需要什么服务，我说：“头等舱空了那么多位置，你就帮我调整到头等舱吧。”对于我提出的要求，她显得一脸的茫然，说要问问上司才行。一会儿她走过来对我说：“公司有规定，不能这样做。“我说：“我是你们的金卡会员，以前很多次都是在飞机上调整到头等舱的，反正你那位置也是空的，为什么不优先给VIP旅客使用呢。”后来，她的上司又过来说如何如何不行的理由。
有关数据显示：“国航VIP会员（包括白金卡、金卡、银卡）共有6万人，这部分高端客户以每年10％以上的速度增长。据悉，他们每年贡献给国航的收入达六七十亿元。”既然，VIP会员已经如此重要了，为什么国航CA航班在头等舱位置基本空闲的时候，不能给VIP客户以免费升舱服务呢。
作为年奥运会合作伙伴的中国国际航空公司，有非常多的服务流程需要尽快加以再造的，不是说你有了一个奥运会合作伙伴的头衔，你自然就会升级为能够提供奥运会水准客户服务的企业，就如同你用手拽着自己的头发是不可能使自己脱离地球吸引力一样。
格罗鲁斯在《服务管理与营销》中讲述过SAS航空公司的一个案例：“在过去的几年间，SAS航空公司可以称得上真正了解了最有价值的客户、老客户对于企业发展的意义，所以，该公司将这些客户视为‘关系客户’。
例如，那些持有该公司旅行卡的客户在机场可以进入该公司为他们提供的休息室，不管他们是否乘坐该公司的航班。这样做的结果是，这些客户感到自己很有价值，也受到应有的尊重。
公司知道，在有些情况下，客户不乘坐公司的航班是有很多客观原因的，如公司航线可能与客户的目的地不一致，机票已售完，或者客户只是了解一下其他航空公司是如何提供服务的，这些原因都可能使得客户选择其他公司的航班。
经常乘坐飞机旅行的人都知道，旅客休息室对于客户来说是一种附加的服务。由于某种原因，这种服务被终止过。
公司高层的管理人员会提出这样的疑问：‘我们为什么要为其他的航空公司客户承担这种额外费用？只有那些接受我们服务的客户才是真正的客户。’只有那些被成本困扰，不了解关系营销之意义的管理者才会提出这样的问题。公司的这种做法向客户传递了这样一个信息；他们不再是关系客户，只有他们接受公司的服务时，他们才被珍视，才受到尊重。”
将飞机上没有卖出去并且空闲的头等舱位给VIP客户使用，并不会导致航空公司成本的上升，反而还会提升VIP客户的满意度和忠诚度。飞机上的舱位和酒店的床位一样，是不能够储存起来的，留给航空公司自己是不能够创造任何价值的，惟一一个创造价值的机会，就是让VIP客户使用这个舱位，从而带来客户满意度和客户忠诚度。这就是一个“关键时刻”。
到深圳出差的时候，我一般都会选择住在华侨城海景酒店，从年算起至今有6年的历史了吧。有一次我到了海景酒店，前台的小姐对我说：“田先生，您是我们酒店的老客户，我们可以为您提供房间的免费升级服务，将您原来预定的普通商务房升级为高档的海景房，不过只是一天，您愿不愿意。”听了之后，我高兴地说：“那还用问吗，当然愿意了，一天就一天，也是一种享受吗。”
和国航相比，海景酒店不知道小了多少，但是他们更加知道客户满意在于“关键时刻”。
我也曾经去思考，为什么国航做不到的服务，反而一家规模没有它那么大的酒店做到了呢。最终，我从詹.卡尔森这本《关键时刻》书中找到了答案。首先是组织架构要从金字塔型结构改造成扁平化结构。
企业高管应该创造出一种环境，让员工建立信心和技巧，并且乐于承担执行的责任。向员工描述企业的愿景，贯彻企业的战略，担当员工的导师，激励员工达成企业的目标。
中层管理者，应当承担起分析问题、分配资源的责任。必须要让中层管理者扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们、并赋予他们真正的责任。
一线员工，也就是位于客户接触点岗位上的员工，应当有权去处理个别客户的特殊问题。
对于国航CA航班的空中小姐而言，她们只能是按照传统的流程去做事，流程中没有规定出来的东西，即便那样做可以提升客户满意度，她们是不敢“越雷池一步的”。相比之下，SAS航空公司则完全不同了，他们会奖励那些让客户满意的“自作主张”。
只有扁平化结构下的组织，才能使得企业的“关键时刻”得以最大限度的延长，增加客户满意度，从而增强企业的竞争优势。
詹.卡尔森说得好:“任何希望以客户为导向，并在‘关键时刻’留下良好印象的公司，都必须设法将原来的金字塔组织结构扁平化，即减少组织层级或命令链，让员工能够直接、迅速反映客户需求。换言之，以客户为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点。”
鲁迅先生曾经说过一句话：“一部《红楼梦》，经学家看见易，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”
而詹.卡尔森的一部《关键时刻》，在沃伦.本尼斯眼中是“领导力的理论与实践”，在我的心目中则是一本客户关系管理的实战指南。
百马镇长田老师原创不易，需要鼓励！